В этом материале отвечаем на самые популярные вопросы, с которыми мы сталкиваемся при обсуждении нашего подхода.
Вопрос 1. Вы рассказываете о том, что необходимо выходить на всех лиц, принимающих решение (ЛПР) о покупке. Такой процесс может занять “уйму времени”, но результат нужен уже сегодня. С чего начать? И стоит ли сразу начинать с самого верха, чтобы заручиться максимальной поддержкой?
Ранее мы рассматривали четыре вида покупателей, влияющих на покупку: экономический и технический покупатель, консультант и конечный эксплуатант. Необходимо выявить всех ЛПР, узнать их личные выгоды от сотрудничества с нами, затем сделать кастомизированное предложение.
Выберите того, с кем вам проще. Кто готов вас консультировать по вопросам закупки товара и стать проводником к другим ЛПР. Определить такого сотрудника несложно, он либо самостоятельно связался с вами при возникновении потребности, либо вы вышли на него, делая первые шаги. Его уровень будет зависеть от уровня предлагаемых вами решений.
Например, по вопросам аудита коммерческого подразделения к нам сразу приходят собственники бизнеса, а по вопросам закупки рыночной аналитики — штатные маркетологи. Компании, реализующие товары для бизнеса, чаще всего знакомятся с менеджерами по закупкам.
Работая только с менеджером по закупкам, возможно, вы сможете совершить несколько сделок. Но ваша работа не должна на этом останавливаться. Необходимо узнать как можно больше о компании, её требованиях к поставщикам и задачах, которые она решает с помощью вашего продукта. На основании этих данных готовиться к переговорам с другими ЛПР. Если вы будете не готовы, то можете войти в нужную дверь, но после того как уйдёте, она закроется, и больше никогда не откроется для вас.
Вопрос 2. Работал несколько лет с одним и тем же человеком в компании, он уволился. Новый взаимодействует со мной крайне неохотно. Что делать?
Худшее, что могло с вами произойти, уже произошло. Лучшее, что вы можете извлечь из ситуации - сделать правильные выводы. С этим клиентом вам придётся начинать всё сначала. Преимущество в том, что вы знаете, какие ошибки допустили, и как не совершить их повторно.
Вопрос 3. Сотрудник, с которым мы познакомились, утверждает, что он единственный, кто принимает решение о покупке. Но мы в этом не уверены. Что делать?
В любой компании решения принимает несколько ЛПР, на которые необходимо повлиять. Мы регулярно наблюдаем, как проваливаются сделки у наших партнёров, в тех случаях, когда они получили устное согласие от генерального директора, только потому, что не отработали с другими ЛПР. Сотрудники функциональных подразделений и руководители среднего звена с лёгкостью убеждают таких директоров о нецелесообразности сделки.
Если руководитель высшего звена утверждает, что он единственный ЛПР, задайте ему несколько вопросов: “С кем ещё необходимо пообщаться, чтобы убедиться, что наше предложение вам подходит?”, “Кто в вашей компании отвечает за закупку?”, “Кто в вашей компании будет использовать наш продукт?”.
Линейный сотрудник с такими утверждениями, хочет целенаправленно оградить вас от других ЛПР с целью заключения контракта с компанией, которая ему кажется приоритетней, либо поднять свою значимость в вашем лице. Закупщик, наделённый властью в компании, комфортно чувствует себя в этих условиях и не формирует свою дополнительную значимость.
Такому закупщику лучше задать пару вопросов: “Как производится процесс согласования закупки?”, “Есть ли ещё кто-нибудь, от кого мы должны получить согласование?”. Если вам не удастся получить на них внятных ответов, самостоятельно приступайте к поиску таких ЛПР, до того как ваше контактное лицо озвучит вам своё решение по сделке.
Вопрос 4. Стоит ли тратить время на сотрудника, у которого низкая степень влияния на сделку?
Да. Во-первых, вы можете неправильно определить степень его влияния. В своей практике я встречал очень разные организационные структуры, наименование должностей и функциональной ответственности. Не всегда получается на первой встрече корректно определить, за что отвечает сотрудник. Во-вторых, ситуация внутри компании может меняться как угодно. Влияние этого человека вырастет, и он сможет повлиять не только на вашу текущую сделку, но и на перспективные продажи.
Один из наших заказчиков внедрил систему автоматизации управления складом производителю автокомпонентов. Проектом со стороны клиента руководил директор по логистике. Ему и его сотрудникам было уделено много внимания. Однако через два года после внедрения проекта, технологи и закупщики службы главного инженера, не участвующие во внедрении решения, инициировали вопрос о смене поставщика услуг из-за высокой абонентской платы за обслуживание программного обеспечения. Сделку чудом удалось спасти, своевременно донеся преимущества системы до технологов в сравнении с конкурентами. Но если бы они были осведомлены об этих преимуществах на этапе заключения сделки, эта ситуация могла бы не возникнуть вообще.
Вопрос 5. Мы работаем с дистрибьютором. Кто в нашем случае ЛПР?
Обратите внимание например “карты взаимодействия с клиентом”, мы используем её каждый раз, когда нам важно корректно определить ключевые сегменты целевой аудитории. В ней мы разделяем клиентов на две категории: косвенные и прямые. К косвенным относятся компании, которым вы реализуете свою продукцию для дальнейшей перепродажи. К прямым — клиенты, которые потребляют ваш продукт.
Многие производители, реализуя продукцию через товаропроводящие сети, не выстаивают взаимоотношение с прямыми клиентами, и это большая ошибка. Конечный клиент никогда не скажет вам, что ему нужно, если вы об этом не спросите. Отсутствие коммуникаций приводит к эффекту “глухого телефона”. Производитель увлекается теми аспектами развития, которые клиенту неинтересны, и упускает из виду ключевые факторы выбора.
Взаимодействуя с прямыми клиентами, вы можете не только повысить конкурентоспособность своей продукции, но и обезопасить свой бизнес от неожиданных действий со стороны дистрибьютора: уход от сотрудничества, снижение уровня дистрибуции, несоблюдение ценовой политики и др.
Работая с дистрибьютором, производители также совершают ошибки, ограничивая своё взаимодействие с отделом закупок. Вы никогда не узнаете истинный потенциал дистрибьютора и не построите эффективную стратегию роста, если не будете общаться напрямую с сотрудниками отделов продаж и маркетинга.
Вопрос 6. Что делать, если наш продукт дороже, чем у конкурентов, при этом между ними нет никакой разницы?
Определите этап жизненного цикла вашего продукта по модели Джеффри Мура. Если он находится на “стадии становления”, вам следует уделить больше внимание формированию его добавленной стоимости. Например, конкуренты продают товар за 100 р., а вы за 120 р. Вам необходимо найти весомые аргументы, которые покажут клиенту, что заплатив на 20 р. дороже, он получит большую экономию от использования продукта, чем у конкурентов в период эксплуатации.
Если продукт находится на стадии ”Борьбы за рынок”, сосредоточьтесь на дополнительном сервисе, который будет выгодно отличаться от конкурентов. Но чем ближе вы к этапу “Моральное устаревание” тем больше времени вам придётся уделять себестоимости и стремиться захватить лидерство по издержкам продукта в сравнении с конкурентами.
Вопрос 7. Наша компания — лидер отрасли. Почему мы должны беспокоиться о конкуренции?
Рассмотрим пример. Honda доминировала на вьетнамском рынке мотоциклов до 2006 г. с долей 90%. Её самая популярная модель, Honda Dream, стоила 2100 $. Затем на рынке появились китайские конкуренты со сверхдешевыми товарами. Их мотоциклы стоили от 550 $ до 700 $ каждый. Китайские производители увеличили продажи до более 1 млн мотоциклов в год, продажи Honda скатились с 1 млн до 170 тыс.
Honda снизила цены на Honda Dream с 2100 $ до 1300 $, но не могла удерживать такую низкую цену в течение длительного периода и вынуждена была разработать более упрощённую и дешёвую модель, которая получила название Honda Wave. Honda Wave добилась низкой цены и при этом высокого качества и надёжности благодаря дешёвым местным компонентам, а также компонентам, купленным через глобальных поставщиков компании. Новая модель вышла на рынок по цене 732 $, то есть на 65% дешевле, чем Honda Dream.
В своих проектах мы не раз наблюдали серьёзные проблемы в бизнес-процессах, издержках и понимании потребностей клиентов в крупнейших компаниях, тогда как менее крупные могли быть в несколько раз эффективнее. Крупнейшая компания может потерять лидерство за один день, если не станет задумываться о том, как она может решить проблемы клиентов наилучшим образом.
Вопрос. 8. Перспективный клиент просит провести презентацию для компании и собирает “курултай”, чтобы послушать.
Ваша главная задача в переговорах, на которые вы попали, — выявить потребности клиентов, список лиц, влияющих на принятие решения о покупке и степень их влияния. Если потенциальные партнёры просят вас, что-либо рассказать и продемонстрировать, не превращайте презентацию в монолог. Как минимум через пять минут после начала вашего выступления следует начать развивать диалог. Иначе какой бы блестящей ни была ваша презентация, вы так и не сможете ничего продать потенциальному клиенту.
Вопрос. 9. Вы говорите, что в переговорах мы должны донести выигрыш компании при сотрудничестве с нами. В любой компании есть перечень свойств и выгод продукта, это одно и то же?
Нет. Давайте рассмотрим на примере, как могут выглядеть свойства и выгоды в сравнении с выигрышем:
Свойства и выгоды продукта слишком обобщены и необходимы менеджеру по продажам только для развития коммуникаций с ЛПР при первом контакте, чтобы убедить ЛПР в том, что ваша компания действительно способна удовлетворять потребности заказчика. Выигрыш, это кастомизированное предложение, направленное на решение задач конкретных ЛПР.
Вопрос 10. Один из моих клиентов далёк от списка “идеального клиента”. Но что если я не могу себе позволить потерять его.
О подходе к выбору “идеального клиента” я писал ранее. Под “идеальным клиентом” мы понимаем покупателя, интересы которого максимально совпадают с нашими интересами в качестве поставщика и нацелены на обоюдный выигрыш. Клиенты, не соответствующие данному критерию, имеют рентабельность сделок ниже среднего показателя, при этом отнимают много ресурсов.
На своих проектах и программах обучения мы рекомендуем “закручивать гайки” или “расставаться без сожаления”. Однако бывают случаи, когда компания не готова расстаться с таким клиентом, например, потому что она стремится изменить свои бизнес-процессы и повысить рентабельность такой сделки, или объём поставок в адрес такого клиента обеспечивает “хорошую скидку” от поставщиков, это позволяет повышать рентабельность сделок с другими клиентами. Если вы сделали похожие выводы на основании экономических расчётов — прекрасно. До тех пор, пока вы знаете, что это расчётный риск, вы можете продолжать с ним работу, так как держите ситуацию на контроле.
Вопрос: 11. Существует ли способ получить гарантированную сделку?
Многие компании испытывают проблемы со стабильностью спроса и качеством планирования продаж. Все эти проблемы возникают из-за неэффективного использования воронки продаж.
Переняв наш подход, вы сможете рассчитать вероятность сделки на каждом этапе воронки. Для увеличения продаж вам потребуется, либо увеличить охват для наполнения воронки “предварительными заказами”, либо повысить конверсию на этапах прохождения воронки. Но, чтобы вы не делали, вы всё равно работаете с показателем “вероятности сделки” и он не позволит вам получить гарантированную сделку.
Вопрос 1. Вы рассказываете о том, что необходимо выходить на всех лиц, принимающих решение (ЛПР) о покупке. Такой процесс может занять “уйму времени”, но результат нужен уже сегодня. С чего начать? И стоит ли сразу начинать с самого верха, чтобы заручиться максимальной поддержкой?
Ранее мы рассматривали четыре вида покупателей, влияющих на покупку: экономический и технический покупатель, консультант и конечный эксплуатант. Необходимо выявить всех ЛПР, узнать их личные выгоды от сотрудничества с нами, затем сделать кастомизированное предложение.
Выберите того, с кем вам проще. Кто готов вас консультировать по вопросам закупки товара и стать проводником к другим ЛПР. Определить такого сотрудника несложно, он либо самостоятельно связался с вами при возникновении потребности, либо вы вышли на него, делая первые шаги. Его уровень будет зависеть от уровня предлагаемых вами решений.
Например, по вопросам аудита коммерческого подразделения к нам сразу приходят собственники бизнеса, а по вопросам закупки рыночной аналитики — штатные маркетологи. Компании, реализующие товары для бизнеса, чаще всего знакомятся с менеджерами по закупкам.
Работая только с менеджером по закупкам, возможно, вы сможете совершить несколько сделок. Но ваша работа не должна на этом останавливаться. Необходимо узнать как можно больше о компании, её требованиях к поставщикам и задачах, которые она решает с помощью вашего продукта. На основании этих данных готовиться к переговорам с другими ЛПР. Если вы будете не готовы, то можете войти в нужную дверь, но после того как уйдёте, она закроется, и больше никогда не откроется для вас.
Вопрос 2. Работал несколько лет с одним и тем же человеком в компании, он уволился. Новый взаимодействует со мной крайне неохотно. Что делать?
Худшее, что могло с вами произойти, уже произошло. Лучшее, что вы можете извлечь из ситуации - сделать правильные выводы. С этим клиентом вам придётся начинать всё сначала. Преимущество в том, что вы знаете, какие ошибки допустили, и как не совершить их повторно.
Вопрос 3. Сотрудник, с которым мы познакомились, утверждает, что он единственный, кто принимает решение о покупке. Но мы в этом не уверены. Что делать?
В любой компании решения принимает несколько ЛПР, на которые необходимо повлиять. Мы регулярно наблюдаем, как проваливаются сделки у наших партнёров, в тех случаях, когда они получили устное согласие от генерального директора, только потому, что не отработали с другими ЛПР. Сотрудники функциональных подразделений и руководители среднего звена с лёгкостью убеждают таких директоров о нецелесообразности сделки.
Если руководитель высшего звена утверждает, что он единственный ЛПР, задайте ему несколько вопросов: “С кем ещё необходимо пообщаться, чтобы убедиться, что наше предложение вам подходит?”, “Кто в вашей компании отвечает за закупку?”, “Кто в вашей компании будет использовать наш продукт?”.
Линейный сотрудник с такими утверждениями, хочет целенаправленно оградить вас от других ЛПР с целью заключения контракта с компанией, которая ему кажется приоритетней, либо поднять свою значимость в вашем лице. Закупщик, наделённый властью в компании, комфортно чувствует себя в этих условиях и не формирует свою дополнительную значимость.
Такому закупщику лучше задать пару вопросов: “Как производится процесс согласования закупки?”, “Есть ли ещё кто-нибудь, от кого мы должны получить согласование?”. Если вам не удастся получить на них внятных ответов, самостоятельно приступайте к поиску таких ЛПР, до того как ваше контактное лицо озвучит вам своё решение по сделке.
Вопрос 4. Стоит ли тратить время на сотрудника, у которого низкая степень влияния на сделку?
Да. Во-первых, вы можете неправильно определить степень его влияния. В своей практике я встречал очень разные организационные структуры, наименование должностей и функциональной ответственности. Не всегда получается на первой встрече корректно определить, за что отвечает сотрудник. Во-вторых, ситуация внутри компании может меняться как угодно. Влияние этого человека вырастет, и он сможет повлиять не только на вашу текущую сделку, но и на перспективные продажи.
Один из наших заказчиков внедрил систему автоматизации управления складом производителю автокомпонентов. Проектом со стороны клиента руководил директор по логистике. Ему и его сотрудникам было уделено много внимания. Однако через два года после внедрения проекта, технологи и закупщики службы главного инженера, не участвующие во внедрении решения, инициировали вопрос о смене поставщика услуг из-за высокой абонентской платы за обслуживание программного обеспечения. Сделку чудом удалось спасти, своевременно донеся преимущества системы до технологов в сравнении с конкурентами. Но если бы они были осведомлены об этих преимуществах на этапе заключения сделки, эта ситуация могла бы не возникнуть вообще.
Вопрос 5. Мы работаем с дистрибьютором. Кто в нашем случае ЛПР?
Обратите внимание например “карты взаимодействия с клиентом”, мы используем её каждый раз, когда нам важно корректно определить ключевые сегменты целевой аудитории. В ней мы разделяем клиентов на две категории: косвенные и прямые. К косвенным относятся компании, которым вы реализуете свою продукцию для дальнейшей перепродажи. К прямым — клиенты, которые потребляют ваш продукт.
Многие производители, реализуя продукцию через товаропроводящие сети, не выстаивают взаимоотношение с прямыми клиентами, и это большая ошибка. Конечный клиент никогда не скажет вам, что ему нужно, если вы об этом не спросите. Отсутствие коммуникаций приводит к эффекту “глухого телефона”. Производитель увлекается теми аспектами развития, которые клиенту неинтересны, и упускает из виду ключевые факторы выбора.
Взаимодействуя с прямыми клиентами, вы можете не только повысить конкурентоспособность своей продукции, но и обезопасить свой бизнес от неожиданных действий со стороны дистрибьютора: уход от сотрудничества, снижение уровня дистрибуции, несоблюдение ценовой политики и др.
Работая с дистрибьютором, производители также совершают ошибки, ограничивая своё взаимодействие с отделом закупок. Вы никогда не узнаете истинный потенциал дистрибьютора и не построите эффективную стратегию роста, если не будете общаться напрямую с сотрудниками отделов продаж и маркетинга.
Вопрос 6. Что делать, если наш продукт дороже, чем у конкурентов, при этом между ними нет никакой разницы?
Определите этап жизненного цикла вашего продукта по модели Джеффри Мура. Если он находится на “стадии становления”, вам следует уделить больше внимание формированию его добавленной стоимости. Например, конкуренты продают товар за 100 р., а вы за 120 р. Вам необходимо найти весомые аргументы, которые покажут клиенту, что заплатив на 20 р. дороже, он получит большую экономию от использования продукта, чем у конкурентов в период эксплуатации.
Если продукт находится на стадии ”Борьбы за рынок”, сосредоточьтесь на дополнительном сервисе, который будет выгодно отличаться от конкурентов. Но чем ближе вы к этапу “Моральное устаревание” тем больше времени вам придётся уделять себестоимости и стремиться захватить лидерство по издержкам продукта в сравнении с конкурентами.
Вопрос 7. Наша компания — лидер отрасли. Почему мы должны беспокоиться о конкуренции?
Рассмотрим пример. Honda доминировала на вьетнамском рынке мотоциклов до 2006 г. с долей 90%. Её самая популярная модель, Honda Dream, стоила 2100 $. Затем на рынке появились китайские конкуренты со сверхдешевыми товарами. Их мотоциклы стоили от 550 $ до 700 $ каждый. Китайские производители увеличили продажи до более 1 млн мотоциклов в год, продажи Honda скатились с 1 млн до 170 тыс.
Honda снизила цены на Honda Dream с 2100 $ до 1300 $, но не могла удерживать такую низкую цену в течение длительного периода и вынуждена была разработать более упрощённую и дешёвую модель, которая получила название Honda Wave. Honda Wave добилась низкой цены и при этом высокого качества и надёжности благодаря дешёвым местным компонентам, а также компонентам, купленным через глобальных поставщиков компании. Новая модель вышла на рынок по цене 732 $, то есть на 65% дешевле, чем Honda Dream.
В своих проектах мы не раз наблюдали серьёзные проблемы в бизнес-процессах, издержках и понимании потребностей клиентов в крупнейших компаниях, тогда как менее крупные могли быть в несколько раз эффективнее. Крупнейшая компания может потерять лидерство за один день, если не станет задумываться о том, как она может решить проблемы клиентов наилучшим образом.
Вопрос. 8. Перспективный клиент просит провести презентацию для компании и собирает “курултай”, чтобы послушать.
Ваша главная задача в переговорах, на которые вы попали, — выявить потребности клиентов, список лиц, влияющих на принятие решения о покупке и степень их влияния. Если потенциальные партнёры просят вас, что-либо рассказать и продемонстрировать, не превращайте презентацию в монолог. Как минимум через пять минут после начала вашего выступления следует начать развивать диалог. Иначе какой бы блестящей ни была ваша презентация, вы так и не сможете ничего продать потенциальному клиенту.
Вопрос. 9. Вы говорите, что в переговорах мы должны донести выигрыш компании при сотрудничестве с нами. В любой компании есть перечень свойств и выгод продукта, это одно и то же?
Нет. Давайте рассмотрим на примере, как могут выглядеть свойства и выгоды в сравнении с выигрышем:
Свойства и выгоды продукта слишком обобщены и необходимы менеджеру по продажам только для развития коммуникаций с ЛПР при первом контакте, чтобы убедить ЛПР в том, что ваша компания действительно способна удовлетворять потребности заказчика. Выигрыш, это кастомизированное предложение, направленное на решение задач конкретных ЛПР.
Вопрос 10. Один из моих клиентов далёк от списка “идеального клиента”. Но что если я не могу себе позволить потерять его.
О подходе к выбору “идеального клиента” я писал ранее. Под “идеальным клиентом” мы понимаем покупателя, интересы которого максимально совпадают с нашими интересами в качестве поставщика и нацелены на обоюдный выигрыш. Клиенты, не соответствующие данному критерию, имеют рентабельность сделок ниже среднего показателя, при этом отнимают много ресурсов.
На своих проектах и программах обучения мы рекомендуем “закручивать гайки” или “расставаться без сожаления”. Однако бывают случаи, когда компания не готова расстаться с таким клиентом, например, потому что она стремится изменить свои бизнес-процессы и повысить рентабельность такой сделки, или объём поставок в адрес такого клиента обеспечивает “хорошую скидку” от поставщиков, это позволяет повышать рентабельность сделок с другими клиентами. Если вы сделали похожие выводы на основании экономических расчётов — прекрасно. До тех пор, пока вы знаете, что это расчётный риск, вы можете продолжать с ним работу, так как держите ситуацию на контроле.
Вопрос: 11. Существует ли способ получить гарантированную сделку?
Многие компании испытывают проблемы со стабильностью спроса и качеством планирования продаж. Все эти проблемы возникают из-за неэффективного использования воронки продаж.
Переняв наш подход, вы сможете рассчитать вероятность сделки на каждом этапе воронки. Для увеличения продаж вам потребуется, либо увеличить охват для наполнения воронки “предварительными заказами”, либо повысить конверсию на этапах прохождения воронки. Но, чтобы вы не делали, вы всё равно работаете с показателем “вероятности сделки” и он не позволит вам получить гарантированную сделку.
